ΔΥΟ ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΚΑΙ ΒΟΗΘΟΥΝ ΣΤΗΝ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ ΤΩΝ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ
Είναι παραδεκτό πως σήμερα ζούμε σ’ έναν κόσμο πιο περίπλοκο και αβέβαιο απ’ ό,τι παλαιότερα. Από το 2008, που ξεκίνησε η παγκόσμια ύφεση (η οποία αργότερα οδήγησε στη μεγάλη οικονομική κρίση που γνώρισε η Κύπρος), παρατηρούμε το οικονομικό και επιχειρηματικό κλίμα συνεχώς να μεταβάλλεται. Η εμπειρία του μνημονίου μάς έδειξε πως η διατήρηση της ανάπτυξης και της σταθερότητας δεν είναι κάτι δεδομένο, αλλά κάτι αβέβαιο, ρευστό και περίπλοκο.
Ένας τρόπος με τον οποίο μπορούμε να αντιμετωπίσουμε (και να προλάβουμε) τέτοιου μεγέθους οικονομικές κρίσεις, καθώς επίσης και να συμβάλουμε στη διατήρηση της σταθερότητας και της υγιούς εταιρικής ανάπτυξης στρατηγικά και μακροπρόθεσμα, είναι να καταβάλλουμε συνεχείς προσπάθειες για βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών που προσφέρουμε. Αυτό, σε ένα επιχειρηματικό πλαίσιο, μπορεί να επιτευχθεί μέσα από την εργασιακή και προσωπική ανάπτυξη των εργαζομένων. Με άλλα λόγια, ιδιαίτερη βαρύτητα πρέπει να δίνεται στην αποτελεσματική διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού, κατανοώντας ότι αυτό αποτελεί την κινητήριο δύναμη της εταιρείας.
«Παρακίνηση» υπαλλήλων
Τι είναι όμως αυτό που πραγματικά χρειάζονται οι υπάλληλοί μας και με ποιον τρόπο μπορούμε να τους το προσφέρουμε; Σύμφωνα με τον γνωστό κλινικό ψυχολόγο Frederick Herzberg (1923-2000) και το βιβλίο του «Motivation to Work», η «παρακίνηση» των υπαλλήλων αποτελεί το κλειδί για την επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων. Η παρακίνηση, η οποία προέρχεται από τη λατινική λέξη «movere», που σημαίνει κινώ, καθορίζεται ως η εσωτερική ώθηση που κατευθύνει το άτομο στην επίτευξη ενός στόχου προκειμένου να ικανοποιήσει κάποιαν ανάγκη.
Πολλές εταιρείες πιστεύουν ότι οι βασικές ανάγκες των υπαλλήλων, που σίγουρα πρέπει να ικανοποιούνται σε σημαντικό βαθμό, είναι η κατάλληλη χρηματική αμοιβή, οι καλές ώρες εργασίας και το καλό εργασιακό περιβάλλον. Σύμφωνα με τον Herzberg, αυτό δεν είναι αρκετό. Έτσι, ανέπτυξε δύο κατηγορίες παραγόντων που επηρεάζουν την ανθρώπινη συμπεριφορά.
Παράγοντες «υγιεινής και υποκίνησης»
Η πρώτη κατηγορία περιλαμβάνει τις προοαναφερθείσες ανάγκες, τις οποίες ονομάζει ως «παράγοντες υγιεινής» και έχουν σχέση με το περιβάλλον εργασίας, τις διαδικασίες και πολιτικές της εταιρείας, το αίσθημα ασφάλειας και σταθερότητας, καθώς επίσης και την ποιότητα των σχέσεων με τους συναδέλφους και προϊσταμένους.
Αυτοί οι παράγοντες δεν υποκινούν οι ίδιοι την ικανοποίηση από την εργασία, αλλά εξυπηρετούν κυρίως την αποφυγή της δυσαρέσκειας των εργαζομένων, όπως για παράδειγμα η καλή υγιεινή δεν παράγει απαραίτητα καλή υγεία, αλλά η έλλειψη υγιεινής μπορεί να συμβάλει στην ανάπτυξη ασθενειών. Σημειώνεται πως μια εταιρεία ενδεχομένως να καταφέρει να πετύχει την εκπλήρωση όλων αυτών των αναγκών, αλλά οι υπάλληλοί της να εξακολουθούν να μην είναι ευχαριστημένοι με τη φύση της εργασίας τους ή τις συνθήκες του εργασιακού τους περιβάλλοντος.
Η δεύτερη και πιο σημαντική κατηγορία αναφέρεται στην ανάγκη προσωπικής ανάπτυξης και εξέλιξης. Αυτή η κατηγορία, την οποία ο Herzberg ονομάζει «παράγοντες υποκίνησης», περιλαμβάνει τους παράγοντες που έχουν σχέση με το περιεχόμενο της εργασίας, το αίσθημα μάθησης και εξέλιξης, την ευθύνη και αναγνώριση γι' αυτό που επιτυγχάνει ο υπάλληλος, το αίσθημα ικανοποίησης ότι αυτό με το οποίο ασχολείται ο υπάλληλος είναι σημαντικό για την εταιρεία ή γενικά για την κοινωνία. Η ύπαρξη των παραγόντων αυτών κάνει τους εργαζομένους να προσφέρουν τις υπηρεσίες τους με όρεξη και κατ’ επέκτασιν μεγαλύτερη αποδοτικότητα.
Ορθή πρόσληψη
Λαμβάνοντας υπόψη λοιπόν τη θεωρία του Herzberg και δίνοντας ιδιαίτερη έμφαση στους «παράγοντες υποκίνησης», είναι λογικό να εξαχθεί το συμπέρασμα πως όλα ξεκινούν από την ορθή πρόσληψη. Πέρα από το τι μπορεί να συμπεριλαμβάνεται σε ένα βιογραφικό, είναι σημαντικό να καταλάβουν οι εκπρόσωποι ανθρώπινου δυναμικού της εταιρείας τούς πραγματικούς λόγους που ο υποψήφιος υπάλληλος ενδιαφέρθηκε για τη συγκεκριμένη θέση. Για παράδειγμα, νιώθουμε ότι του αρέσει η φύση της εργασίας ή όχι; Προσαρμόζοντας αναλόγως τις ερωτήσεις μας κατά τη διάρκεια της συνέντευξης, μπορούμε σίγουρα να αναδείξουμε ως ένα βαθμό μια πληθώρα χαρακτηριστικών του υποψηφίου.
Επιπρόσθετα, μεγάλη σημασία πρέπει να δίνεται στην εφαρμογή καλών πρακτικών διοίκησης του προσωπικού. Με το να αναγνωρίζουμε έμπρακτα τη συνεισφορά των υπαλλήλων, δημιουργούμε τις κατάλληλες προϋποθέσεις για την παρακίνησή τους, ώστε να συνεχίζουν να συνεισφέρουν παραγωγικά στον χώρο εργασίας. Παράλληλα, η θεσμοθετημένη διαδικασία αξιολόγησης επιτρέπει εποικοδομητικό διάλογο και στοχευμένη ανατροφοδότηση ανάμεσα σε προϊστάμενο και υπάλληλο, εξυπηρετώντας έτσι τόσο τις ανάγκες του υπαλλήλου, όσο και τις ανάγκες της εταιρείας.
Διεθνή πρότυπα
Είναι σημαντικό να αναφερθεί πως τα διεθνή πρότυπα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, όπως για παράδειγμα το Investors in People, κινούνται προς την κατεύθυνση ενίσχυσης της αποδοτικότητας και της ανταγωνιστικότητας μιας εταιρείας, μέσα από την εφαρμογή σύγχρονων μεθόδων διαχείρισης του προσωπικού.
Η KPMG προχώρησε στην υιοθέτηση του προτύπου από το 2012, με απώτερο στόχο τη σύγκριση των διαδικασιών και πολιτικών που εφαρμόζει με άλλες καλές πρακτικές που εφαρμόζονται τόσο στην Κύπρο όσο και στο εξωτερικό, και οι οποίες είναι συνυφασμένες με τις θεμελιώδεις αξίες της Εταιρείας. Το πρότυπο «Investors in People» βοήθησε την KPMG να διαχειριστεί το προσωπικό της με περισσότερη αποτελεσματικότητα. Επιπλέον, ενισχύθηκε η επικοινωνία διοίκησης - προσωπικού και λήφθηκαν διορθωτικά μέτρα εκεί και όπου οι συνθήκες το επέτρεψαν.
Θεωρώντας το ανθρώπινο δυναμικό ως το πιο σημαντικό κεφάλαιο μιας εταιρείας, και έχοντας ως στόχο την ποιότητα και τη συνεχή αναβάθμιση των υπηρεσιών τους, οι εταιρείες μπορούν να αναπτύξουν το ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα και, επομένως, να βελτιώσουν την ποιότητα της εξυπηρέτησης που προσφέρουν στους πελάτες τους.
ΓΙΑΝΝΗΣ ΝΙΚΟΛΑΟΥ
Διοικητικός Σύμβουλος KPMG Limited
Τηλ.: 25869000
[email protected]
