Οι Κυπριακές Αερογραμμές, ενώ διανύουν τον 66ο χρόνο ζωής τους, έχουν πετάξει σε καθαρούς ουρανούς, αλλά και μέσα από μαύρα σύννεφα, καταιγίδες και σφοδρoύς οικονομικούς ανέμους.   Η τελευταία θύελλα πήρε μαζί της τις μισές εργασίες της εταιρείας, ίσως και το μέλλον του κρατικού αερομεταφορέα. Η αλήθεια, όμως, είναι πως τα προβλήματα των Κυπριακών Αερογραμμών δεν είναι σημερινά και χθεσινά, αλλά διαχρονικά, βαθιά και δυσεπίλυτα. Αποφάσεις διοικητικών συμβουλίων με πολιτικές παρεμβάσεις, αναβλητικότητα και αναποφασιστικότητα, καθώς και πολλά ανεκτέλεστα σχέδια αναδιάρθρωσης, συνθέτουν το χαοτικό παζλ που ονομάζεται Κυπριακές Αερογραμμές.

Τι έφταιξε
Πώς τοποθετούνται πρώην πρόεδροι των ΚΑ
Σε μια προσπάθεια να εντοπιστούν τα κίνητρα πίσω από συγκεκριμένες αποφάσεις και πολιτικές, που οδήγησαν στη σημερινή κατάσταση, το IN Business επικοινώνησε με πρώην προέδρους των Κυπριακών Αερογραμμών, προκειμένου να πάρει απαντήσεις για το τι τελικά έφταιξε και η εταιρεία έφτασε στη σημερινή τραγική κατάσταση. Πάντως, όλοι συμφωνούν πως ο κρατικός αερομεταφορέας θα πρέπει να αναδιαρθρωθεί και μάλιστα δραστικά.

Κίκης Λαζαρίδης: «Έγιναν πολλά λάθη στις Κυπριακές Αερογραμμές από πλευράς πτητικού προγράμματος, αριθμού προσωπικού και μοντέλου λειτουργίας. Η φιλελευθεροποίηση της αγοράς επέβαλλε νέο μοντέλο εταιρείας χαμηλού κόστους, όχι όμως με περιορισμένη ποιότητα. Η κίνηση δεν έγινε και η εταιρεία έφτασε στο σημερινό ναυάγιο. Τι έμεινε, πλέον, από αυτή; Κόσμος; Αεροπλάνα; Πτήσεις; Τίποτα».

Λάζαρος Σαββίδης: «Οι λόγοι αποτυχίας των Κυπριακών Αερογραμμών είναι αφενός ο σκληρός ανταγωνισμός που αντιμετώπιζαν και σήμερα εντείνεται και αφετέρου η αύξηση των προνομιούχων θέσεων για περισσότερο κόσμο με πιο πολλές παροχές. Η εν λόγω κίνηση επιβάρυνε με περαιτέρω κόστος την εταιρεία. Πρέπει κάποτε ο αερομεταφορέας να ξεκαθαρίσει ποιο τύπο επιβάτη θέλει να μεταφέρει και με τι κόστος».

Κωνσταντίνος Λοϊζίδης: «Καμία, σχεδόν, αερογραμμή στην Ευρώπη δεν έχει  βιώσιμο επιχειρηματικό πλάνο. Αυτό συμβαίνει και με τις Κυπριακές Αερογραμμές. Την ίδια ώρα δέχονται σκληρό ανταγωνισμό από τέσσερις βασικούς παράγοντες. Πρώτος είναι οι χαμηλού κόστους εταιρείες και δεύτερος οι μεγάλες αεροπορικές, που έχουν παρόμοιο πτητικό πρόγραμμα με τις Κυπριακές Αερογραμμές. Παράλληλα, ένας τρίτος παράγοντας ανταγωνισμού εντοπίζεται στις εταιρείες που πραγματοποιούν ναυλωμένες πτήσεις και ο τέταρτος από ανάλογου - με τις Κυπριακές - μεγέθους εταιρείες. Όλοι αυτοί οι παράγοντες είναι λογικό να επηρεάζουν την εταιρεία και να την κάνουν να ασφυκτιά οικονομικά».

Χάρης Λοϊζίδης: «Η εταιρεία έχει μέχρι σήμερα πολλά βαρίδια, λόγω συλλογικών συμβάσεων, αλλά και εξαιτίας του ότι το κράτος είναι μεγαλομέτοχος. Αυτό την καθιστά δυσκίνητη επιχειρηματικά και με υψηλό κόστος. Επίσης, αρνητικό στοιχείο για τις Κυπριακές Αερογραμμές αποτελεί και η διαχρονική ανυπαρξία ξεκάθαρης στρατηγικής. Αν δεν καταλήξεις σε δέκα κινήσεις που επιβάλλεται να κάνεις και φυσικά να τις εφαρμόσεις, δεν μπορείς να προσβλέπεις σε καλύτερες μέρες. Αυτό είναι το πρόβλημα των Κυπριακών».

Γιώργος Μαυρόκωστας: «Δεν είναι ώρα για δηλώσεις, αλλά για αποφάσεις και δουλειά. Είναι κρίσιμες οι στιγμές που περνά η εταιρεία και χρειάζονται σωστές κινήσεις. Δεν μπορώ να πω τίποτε άλλο αυτή τη στιγμή».

Θα πρέπει, πάντως, να σημειωθεί ότι πρώην πρόεδρος της εταιρείας - με θητεία κατά τη δεκαετία του 1990 - σχολίασε στο IN Business για τις Κυπριακές Αερογραμμές, δίχως να θέλει να αναφερθεί το όνομά του, τα ακόλουθα: «Όφειλαν αυτοί που ασχολούνται με τις Κυπριακές Αερογραμμές - και αφού προέκυψαν όλα αυτά τα προβλήματα - να έκλειναν την εταιρεία, αλλά με ξεκάθαρο πλάνο για την επόμενη ημέρα. Να υπήρχε, δηλαδή, σχεδιασμός για άμεση λειτουργία νέας εταιρείας με αποκρυσταλλωμένο επιχειρηματικό πλάνο και χαμηλότερο λειτουργικό κόστος. Το έχουν κάνει κι άλλες εταιρείες στην Ευρώπη και έχει πετύχει. Γιατί όχι και οι Κυπριακές;».

Hellas Jet                                                                             
Η ευκαιρία που έγινε ζημιά
Τέλη της δεκαετίας του 1990 πάρθηκε πολιτική, αλλά και επιχειρηματική απόφαση, από πλευράς Κυβέρνησης και Κυπριακών Αερογραμμών για δημιουργία μιας αεροπορικής εταιρείας, που θα είχε ως βάση την Ελλάδα και θα πραγματοποιούσε πτήσεις σ’ ολόκληρη την Ευρώπη, έχοντας, βεβαίως, εξασφαλίσει άδεια λειτουργίας από την Ελλάδα, οπότε θα είχε πρόσβαση στις χώρες της ΕΕ. Έτσι γεννήθηκε η Hellas Jet.
Το μοντέλο φάνταζε εξαιρετικό, αφού οι συγκυρίες ήταν ιδιαίτερα θετικές. Η ζήτηση για ταξίδια από την Ελλάδα προς την Ευρώπη ήταν θερμή, η Ολυμπιακή αντιμετώπιζε διάφορα προβλήματα οικονομικής και διαρθρωτικής φύσης, ενώ η Aegean έκανε ακόμα τότε τα πρώτα της βήματα, κυρίως εντός Ελλάδας.
Οι συνθήκες για τη δημιουργία της Hellas Jet, καθώς και οι προοπτικές, φάνταζαν εξαιρετικές. Η εταιρεία, έπειτα από προετοιμασία και διάφορες διαδικασίες προγραμματισμού, σχεδιασμού επιχειρηματικού πλάνου και πτητικού προγράμματος, περίπου, τριών ετών βρέθηκε αρχές του 2003 σε θέση να λειτουργήσει κανονικά. Σημειώνεται ότι το στήσιμό της, δίχως τις συλλογικές συμβάσεις που υπήρχαν στην Κύπρο, της εξασφάλισαν κόστος πτήσεων χαμηλότερο από άλλες, όπως η Ολυμπιακή και η Aegean, ακόμη και από τις χαμηλού κόστους Ryanair και EasyJet.
Θα πρέπει, μάλιστα, να επισημανθεί ότι ενδιάμεσα η διοίκηση των Κυπριακών Αερογραμμών, που ήταν η μητρική εταιρεία της Hellas Jet, πραγματοποίησε μακρύ διάλογο με τη διοίκηση της Aegean, με στόχο τη σύναψη συνεργασίας σε πολλαπλά επίπεδα, μη εξαιρουμένου του ενδεχομένου συγχώνευσης.
Ο διάλογος κατέληξε σε συμφωνία, που στηριζόταν σε τρεις βασικούς πυλώνες συνεργασίας μεταξύ Aegean και Hellas Jet -Κυπριακών Αερογραμμών:
1. Συνεργασία για πρόγραμμα πτήσεων, προκειμένου να μην παρεμβαίνουν οι εταιρείες η μία στα δρομολόγια της άλλης.
2. Συνεργασίες για εξοικονόμηση κόστους λειτουργίας, μέσω συστέγασης σε γραφεία μεταφοράς επιβατών στο τρίγωνο Ευρώπη-Ελλάδα-Κύπρος, με πτήσεις κοινού κωδικού, αλλά και με από κοινού εξασφάλιση συμβολαίων καυσίμων και ασφαλειών.
3. Μετοχική συνεργασία, εάν και όταν θα ωρίμαζαν οι συνθήκες.
Ωστόσο, ο προγραμματισμός που έγινε, τα λεφτά που ξοδεύτηκαν και οι συνεργασίες που συμφωνήθηκαν με την Aegean πήγαν άδικα, λόγω αλλαγής της Κυβέρνησης.
Ο Χάρης Λοϊζίδης, πρόεδρος στις Κυπριακές Αερογραμμές από το 1999 έως και τις αρχές του 2003, με την εκλογή Τάσσου Παπαδόπουλου υπέβαλε την παραίτησή του στον νεοεκλεγέντα τότε Πρόεδρο της Δημοκρατίας. Η διαφορετική προσέγγιση μεταξύ της Κυβέρνησης Κληρίδη και εκείνης του Παπαδόπουλου οδήγησαν την Hellas Jet σε λουκέτο το 2005, αφού από το 2003 κι έπειτα κανείς δεν είδε θετικά το εν λόγω εγχείρημα.
Ο πρώτος Υπουργός Συγκοινωνιών της Κυβέρνησης Παπαδόπουλου, Κίκης Καζαμίας, παρουσιάστηκε ιδιαίτερα ευτυχής, όταν πριν από το καλοκαίρι του 2003 εκδόθηκε η τελική άδεια λειτουργίας της Hellas Jet από τις ελληνικές Αρχές.
Λόγω πολιτικών, όμως, και τεχνοκρατικών θέσεων αντίθετων με την προηγούμενη Κυβέρνηση και τη διοίκηση των ΚΑ, η Hellas Jet πωλήθηκε το 2005 σε ελληνική εταιρεία έναντι χαμηλού ποσού. Υπολογίζεται ότι οι ζημιές από τη Hellas Jet, που φορτώθηκαν οι Κυπριακές Αερογραμμές, ξεπερνούσαν τα 35 εκ ευρώ.

Πολλοί πιστεύουν ότι η εταιρεία, ως το ελληνικό κομμάτι των ΚΑ, θα μπορούσε κατά καιρούς να δώσει πολλές ανάσες στον κυπριακό κρατικό αερομεταφορέα. Παρόλα αυτά η Hellas Jet, μέσα σε μόλις δύο χρόνια, αποξενώθηκε από τις Κυπριακές Αερογραμμές.
Κομβικό σημείο στην ιστορία ήταν η εξασφάλιση άδειας στις αρχές του 2003. Εάν η Κυβέρνηση Παπαδόπουλου δεν πίστευε στο εγχείρημα Hellas Jet, θα έπρεπε να σταματούσε τις διαδικασίες αμέσως και όχι να προχωρούσε σε λειτουργία της για δύο χρόνια. Εάν προωθείτο άμεσο κλείσιμο της εταιρείας, τότε οι ΚΑ θα φορτώνονταν μόνο με το κόστος σχεδιασμού της, που ανερχόταν σε 5 εκ ευρώ. Οι αποφάσεις, όμως, ήταν διαφορετικές και για πολλούς καταστροφικές.

Τα διαχρονικά λάθη
Το κόστος μιας αεροπορικής εταιρείας καθορίζεται από τρεις βασικούς παράγοντες: Το προσωπικό (αριθμός και ύψος απολαβών), τη λειτουργία των αεροσκαφών (αγορά ή ενοικίαση, συντήρηση και επιδιόρθωση) και τις τιμές των καυσίμων. Όλα αυτά, βέβαια, καθορίζονται από την ταυτότητα της κάθε εταιρείας. Διαφορετικό εργατικό κόστος έχει μια χαμηλού κόστους εταιρεία από μια άλλη που προσφέρει υπηρεσίες business class και πλούσια γεύματα. Σε αυτό ακριβώς το σημείο εντοπίζεται και το κύριο πρόβλημα των Κυπριακών Αερογραμμών. Στο ότι, δηλαδή, επέλεξαν ένα μοντέλο λειτουργίας υψηλού κόστους, με πολλά αεροπλάνα, μεγάλο αριθμό προσωπικού και υψηλές απολαβές. Το εγχείρημα τόσο της Eurocypria όσο και της Hellas Jet αποτελεί μέρος των χαμένων ευκαιριών για εκσυγχρονισμό του δαπανηρού μοντέλου.
Σημαντικός, επίσης, λόγος για τη σημερινή κακή κατάσταση των Κυπριακών Αερογραμμών είναι και τα σχέδια αναδιάρθρωσης που ετοίμασαν ξένοι οίκοι για λογαριασμό της εταιρείας, τα οποία δεν εφαρμόστηκαν ποτέ στην ολότητά τους. Μεγάλες εταιρείες, όπως η Lufthansa και εσχάτως η Air France-KLM, υλοποίησαν μελέτες για αναδιάρθρωση των Κυπριακών Αερογραμμών, αλλά η εταιρεία δεν εφάρμοσε ποτέ κάποιο σχέδιο. Κατά καιρούς αποδεσμεύτηκε προσωπικό από τον αερομεταφορέα, άλλαξαν δρομολόγια, αλλά η ταυτότητα της εταιρείας παρέμεινε στο παλιό, υψηλού κόστους μοντέλο.

Λανθασμένη τακτική  
Δια μέσου των δεκαετιών παραμένουν, επίσης, αναπάντητα ερωτήματα, καθόλου άσχετα με την τραγική σημερινή εικόνα του κρατικού μας αερομεταφορέα:
Σε ποιο κοινό απευθύνονται οι Κυπριακές Αερογραμμές;
Σε ποιες αγορές θέλει να επικεντρωθεί ο κύκλος εργασιών τoυς;
Με ποιες συνέργειες δύνανται να περιορίσουν το λειτουργικό τους κόστος;
Πού θέλουν, τελικά, να φτάσουν;
Καλοί γνώστες της ιστορίας και της εξέλιξης των Κυπριακών Αερογραμμών, με θητεία στον όμιλο, αναφέρουν στο IN Business ότι η εταιρεία πλήρωσε την εμπιστοσύνη που έδειξε σε γραφεία οργάνωσης ταξιδίων του εξωτερικού, μένοντας εκτεθειμένη όταν αυτά της γύρισαν την πλάτη. Παράλληλα επιφορτίστηκε με σημαντικό κόστος, όταν για χρόνια μετέφερε έναντι συμβολικών ποσών τα κυπριακά φρούτα και λαχανικά στο εξωτερικό, αλλά και τα περίπτερα του ΚΟΤ σε διεθνείς εκθέσεις. Οι συγκεκριμένες κινήσεις βοηθούσαν τον τόπο, αλλά επιβάρυναν ακόμη περισσότερο τους ισολογισμούς της εταιρείας. Μάλιστα, κάποιοι τονίζουν πως για τις όποιες διευκολύνσεις έκανε η εταιρεία θα έπρεπε να ελάμβανε κάποια ποσά από την πολιτεία, εάν αυτό αποτελούσε μέρος πολιτικής για στήριξη συγκεκριμένων κλάδων της οικονομίας.
Εξάλλου, κατά καιρούς αποχώρησε προσωπικό ή και τμήματα της εταιρείας, όπως οι επίγειες υπηρεσίες ή το handling, αλλά ουσιαστικά η εταιρεία δεν άλλαξε μοντέλο επιχειρηματικής δράσης, με αποτέλεσμα μετά από λίγο καιρό να επανέρχεται σε δυσμενείς συνθήκες. «Το 2006 έφυγε μεγάλος αριθμός ατόμων, αλλά δεν ήταν μόνο αυτό το πρόβλημα της εταιρείας. Σειρά άλλων διαρθρωτικών ζητημάτων πνίγουν για χρόνια τα οικονομικά της», αναφέρει καλά πληροφορημένη πηγή στο περιοδικό μας.

Ανυπαρξία πλάνου
Στέλεχος των Κυπριακών Αερογραμμών, που επιθυμεί να κρατήσει την ανωνυμία του, προβαίνει σε μια πολύ χαρακτηριστική διαπίστωση για την αποτυχία των Κυπριακών Αερογραμμών: «Χάνονται πολλά χρήματα σε μηχανήματα, ανταλλακτικά και εξαρτήματα. Ορισμένα έπρεπε να βρίσκονται στις αποθήκες της εταιρείας και κάποια άλλα όχι. Όλα έγιναν λάθος και σ’ αυτό τον τομέα, δίχως να υπάρχουν συγκεκριμένες απαντήσεις». Το ίδιο στέλεχος εγείρει, επίσης, το θέμα της ανυπαρξίας συγκεκριμένου πλάνου για την εταιρεία: «Αν δεν έχεις ξεκάθαρο πλάνο δεν πας πουθενά. Ακριβώς αυτός είναι ο λόγος της αποτυχίας των Κυπριακών Αερογραμμών, μιας εταιρείας που λόγω τοπικών συνθηκών και ειδικών συγκυριών έχει ή τουλάχιστον είχε καλές προοπτικές επιτυχίας».
Πολιτικές παρεμβάσεις, λανθασμένοι χειρισμένοι και κυρίως έλλειψη στρατηγικού πλάνου επιβίωσης, ίσως και ανάπτυξης, αποτελούν τα μεγαλύτερα αγκάθια για τις ΚΑ. Ποτέ δεν καταρτίστηκε ένας σχεδιασμός πενταετίας, ο οποίος θα δέσμευε την εταιρεία για εφαρμογή του, ανεξαρτήτως αλλαγών στο ΔΣ ή στην Κυβέρνηση. Κάθε χρόνο η εταιρεία ουσιαστικά έμπαινε σε ακόμη πιο βαθιά νερά ενός ωκεανού με πολλές ζημιές και χρέη.

Το ταραχώδες ιστορικό
Από το 1947 στο 2013
1947: Δημιουργήθηκαν οι Κυπριακές Αερογραμμές στις 24 Σεπτεμβρίου από την αποικιακή Κυβέρνηση της Κύπρου, με ποσοστό μετοχών 22,45%, την British European Airways (BEA) με 44,9% και άλλους ιδιωτικούς επενδυτές με 32,65%.
1948: Ξεκίνησαν οι δραστηριότητες της εταιρείας, στην αρχή με μόλις τρία αεροπλάνα τύπου Douglas DC-3, 21 θέσεων. Οι πρώτες πτήσεις πραγματοποιούνταν από τη Λευκωσία προς την Αθήνα, το Λονδίνο, τη Βηρυτό, το Κάιρο, τη Χάιφα, την Κωνσταντινούπολη, την Αλεξάνδρεια και τη Ρώμη.
1960: Η γέννηση της Κυπριακής Δημοκρατίας έφερε και ποσοστό της τάξης του 53,2% των μετοχών στο νεοσυσταθέν κυπριακό κράτος. Η BEA κατείχε το 22,7% και ιδιώτες επενδυτές το υπόλοιπο ποσοστό.
1965: Η εταιρεία απέκτησε το δικό της λογότυπο, το γνωστό ιπτάμενο αγρινό.
1974: Η τουρκική εισβολή τον Ιούλιο επέφερε βαρύ πλήγμα στις Κυπριακές Αερογραμμές, αφού απώλεσαν τη βάση τους στο Αεροδρόμιο Λευκωσίας, αλλά και κάποια αεροσκάφη που δέχθηκαν εχθρικά πυρά. Στις 8 Φεβρουαρίου του 1975 οι ΚΑ ξεκίνησαν πάλι πτήσεις από τη Λάρνακα, με δύο αεροπλάνα που ενοικίασαν από τη BEA.
Δεκαετία 1980: Η Κυπριακή Δημοκρατία σταδιακά αγόρασε την πλειοψηφία των μετοχών που κατείχε η BEA, με αποτέλεσμα την εξασφάλιση ποσοστού 70,86% στην εταιρεία.
1991: Η εταιρεία πήρε την απόφαση για πλήρη ανανέωση των αεροσκαφών της, με παράλληλες αναπροσαρμογές στο εσωτερικό της καμπίνας, επανασχεδιασμό των στολών των ιπτάμενων φροντιστών και ανανεωμένο λογότυπο.
1992: Ιδρύθηκε και λειτούργησε η Eurocypria. Στόχος η αγορά των ναυλωμένων πτήσεων τόσο από άλλους προορισμούς προς την Κύπρο όσο και για σύνδεση τρίτων σταθμών. Η εταιρεία έβαλε λουκέτο τον Νοέμβριο του 2010, αφού έξι μήνες προηγουμένως έλαβε κρατική στήριξη ύψους 35 εκ ευρώ.
2002: Ιδρύθηκε η Hellas Jet στην Ελλάδα, η οποία μέχρι τον Μάιο του 2005 εκτελούσε τακτικές πτήσεις προς Λονδίνο/Heathrow, Λονδίνο/Gatwick, Μάντσεστερ, Παρίσι, Βρυξέλλες και Ζυρίχη από την Αθήνα. Μετά από αρνητικά οικονομικά αποτελέσματα οι Κυπριακές Αερογραμμές αποφάσισαν να πουλήσουν την Hellas Jet στον τουριστικό όμιλο Air Miles.
2013: Η εταιρεία, μέχρι τον Μάρτιο, διέθετε στο στόλο της δύο Α319, επτά Α320 και δύο Α321, τα οποία παρελήφθησαν τον Ιούνιο και τον Αύγουστο του 2012. Παράλληλα, το προσωπικό ανερχόταν στα 1000 άτομα.
Από εδώ και πέρα δραστικές κινήσεις θα περιορίσουν, πλέον, τα αεροσκάφη σε έξι ή επτά - αναλόγως των συμφωνιών που θα επιτευχθούν - ενώ το προσωπικό της εταιρείας δεν θα υπερβαίνει τα 500 άτομα.

Μείωση προσωπικού
Οι αριθμοί της τελευταίας δεκαετίας
Κατά την τελευταία δεκαετία ο αριθμός του προσωπικού μειώθηκε είτε λόγω οικονομικών δυσκολιών της εταιρείας και υλοποίησης πλάνων εθελούσιας εξόδου είτε λόγω σχεδίου αναδιάρθρωσης είτε ακόμη εξαιτίας της αποξένωσης κομματιών της εταιρείας, όπως οι επίγειες υπηρεσίες. Οι οικονομικές, όμως, προκλήσεις παραμένουν ή και εντείνονται, αφού οι όποιοι σχεδιασμοί περιορίστηκαν στο προσωπικό και τις απολαβές του.

ΕΤΟΣ    ΑΡΙΘΜΟΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ
2003    2170
2004    2100
2005    1885
2006    1597
2007    1548
2008    1470
2009    1417
2010    1388
2011    1228
2012    1127
2013     Κάτω  από 1000 (το πλάνο αναδιάρθρωση ακόμη να εφαρμοστεί στην εταιρεία με το οποίο θα απομείνουν κάτω από 500 άτομα στις ΚΑ)

Οι πρόεδροι
των τελευταίων 24 ετών
1989-1993: Κίκης Λαζαρίδης
1993-1997: Βασίλης Ρολόγης
1997-1999:  Τάκης Κυριακίδης
1999-2003: Χάρης Λοϊζίδης
2003-2005: Κωνσταντίνος Λοϊζίδης
2005-2007: Λάζαρος Σαββίδης
2007-2010: Κίκης Λαζαρίδης
2010-2012: Γιώργος Μαυρόκωστας
2012-σήμερα: Σταύρος Σταύρου

ΟΛΟΚΛΗΡΟ ΤΟ ΡΕΠΟΡΤΑΖ ΓΙΑ ΤΙΣ ΚΥΠΡΙΑΚΕΣ ΑΕΡΟΓΡΑΜΜΕΣ ΔΗΜΟΣΙΕΥΕΤΑΙ ΣΤΟ ΠΕΡΙΟΔΙΚΟ IN Business (τεύχος Μαίου).